前瞻：市场表面上在竞争产品，但实际上在竞争核心技术。
01
从华为的研发投资管理体系说起
某人在知乎上讲了个“日本往事”：
有次在7-Eleven买盒饭，我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭，因为担心到保质时间7-Eleven会按店规将饭给倒掉，还特意把表调慢了5分钟。
7-Eleven的店长机智的看穿了我，把盖子打开，倒了！
虽然我很悲愤，但是作为一个普通消费者，这件事后我更相信他的品质。
2016年，拥有3.6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币，人均创造利润117万人民币。
而拥有8000名员工的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。
7-Eleven的利润创造能力在业内是什么水平？目前中国地区盈利最强的是高鑫零售（包括大润发和欧尚），接下来是永辉超市。
7-Eleven创造出的利润是高鑫的4倍，永辉的6倍！
到目前为止，7-Eleven在世界开了7万多家门店，成为世界上门店最多的零售实体。
而且，7-Eleven基本没有自己的直营商店，没有自己的工厂，甚至没有自己的配送中心！
02
7-Eleven原不是日本的
7-Eleven最初不是日本的，而是美国的一家——呃，制冰公司。
1927年，美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立，这是7-Eleven的前身。
南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规：每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，这也是后来公司改名为7-Eleven的原因。
南大陆制冰公司的主业是销售冰块，也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品，这也是世界便利店的萌芽。
1946年，南大陆公司正式改为7-Eleven，世界零售史从些进入到便利店时代。
1963年，31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时，对零售还一无所知。
更早之前的1956年，铃木刚刚大学毕业，他的专业是心理学，第一份工是在出版贩卖公司做见习，整理书籍或向附近书店推销书籍。
当时的他可能没有想到，自己会成为世界零售史上举足轻重的人。
1973年，铃木经过艰苦的谈判，拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权，并于次年正式创办日本7-Eleven。
那一年，铃木敏文刚刚40岁，算是大器晚成。
1991年3月，7-Eleven日本收购美国7-Eleven 73%的股权，成为其最大股东。
03
消费是场心理战
作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人，铃木切入零售业的角度很独特：心理学。用铃木自己的话说：“消费是场心理战”。
试举两个经典案例。
案例1：为什么返还5%消费税的活动，比降价10%更给力？
1989年，铃木向董事会提议，在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑，因为当时日本经济低迷，市场上降价10%的商品根本无人问津。
而铃木认为，当时的顾客主要对消费税上涨有怨言，如果以返消费税入手，返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。
事实证明铃木是对的，活动推出后，顾客反响热烈，营业额同比增长75%，一周后公司决定把活动推至全国。
这个案例告诉我们，有时候，抓住用户痛点，找准用户诉求，才是最好的营销。
案例2：为什么7-Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求？
当时，日本因为通货紧缩，很多公司为了争抢顾客，都推出了了100日元的低价饭团， 7-Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。
但铃木认为：相比价格，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后，售价200元的7-Eleven饭团上市了，在创新口味的同时，配合精致的包装，拿在手里让人爱不释手，吃在口里让人爱不释口，这种高价面团一面世，马上供不应求。
这个案例说明，有时候，你以为的用户需求从一开始就是错的！少些从众心理，多顺从自己的内心，才能找到真正的市场需求。
04
7-Eleven的经营之道
7-11 经营思想和经营理念的关键是什么？
商业的本质：不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。
从 1973 年到现在，7-11 已经发展 44 年了，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机，金融泡沫，甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此，不管在任何经济动荡之下，7-11 都能把握住它经营的基本原理。
这个原理就是持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。
它永不衰老的秘诀是什么？
它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。
当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。
1、1970年代：24 小时营业、即食食品
在 70 年代，7-11 开始推行 24 小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。
过去人们吃饭，或者是家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃。内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。
伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11 把它称之为中吃。
什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。
为了满足这样的一个家庭结构的需求，7-11 开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。
2、1980年代：便利性，公共基础事务
到了 80 年代，24 小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？
你的店就在我边上，而我有好多的公共事务需要去办。比如我要交税费，要考个驾驶证，要报名等等。这些公共服务，7-11 你们能给代办了吗？7-11 说，我们就是要把便利做到极致。
当 24 小时经营已经不能够满足客户对便利的更多要求时，所有公共服务都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。
3、2000 年代：近，真方便
到了 2000 年，宏观经济环境又发生变化了。整个日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富，这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。
7-11怎样更好地满足这些老龄化的人口结构的需求？
他们的需求是什么呢？因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11 店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。
怎么办？大量密集地开店。甚至 7-11 觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11 的店一个店挨着一个店。
同时商品结构发生调整。老年人更关心健康，好不好吃已经不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么来。所以，在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。
因为流量靠两个关键拦截：
位置，我能够进到你这个店里面；
商品，你店里的东西是我需要的。
通过这些措施，7-11 进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11 已经不仅仅是年轻人的 7-11 了，40% 的购买者来自 50 岁以上的中老年人。
4、2010年代：全渠道
到了 2010 年，日本那个时候一方面又受到互联网的冲击，另一方面日本电视购物做得很好，它是一种很高效快捷，能够把信息传递到家庭的一种渠道和通路。
如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分，当线上部分在崛起的时候，7-11 是不是又受到冲击了呢？如果你是这样的思维，那你就永远走不出一个魔咒。
当我们跳出这个思维，我们去看到当外部产业环境发生变化的时候，如何更大程度发挥我们的优势？
这个时候 7-11 面对这样的外部环境的格局，反而选择直面它：
你在线购物也好，电视购物也罢，你的好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。
大家注意到没有，他们不是竞争对手，他们是合作伙伴。
因为我是极好的最后一公里，最后一百米交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广，线下不仅可以在线直接购买，也可以在顺便溜达的时候看到，这不是电视购物那个产品吗？挺好的，我顺便买一买。所以我变成你的合作伙伴。
不仅如此，今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？
日本是一个对隐私极度关注的一个国度。因为日本这样的一个文化，7-11 就变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在 7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的 7-11 随时随地取货。所以它变成了物流的最后一公里。
用这种方式，当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11 不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。
我跟你是一体的，我跟你是合作伙伴。我发挥的是我基于线下，社会神经末梢最后一公里，最后 100 米，甚至最后一米的功能和功效。
在日本，每年都会关闭 2 万个以上的行政、金融和个人商店，而 7-11 成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。
这个基础设施基础到什么程度？基础到了在高速公路上不好找厕所，没关系，你去找 7-11，它可以成为公共厕所的一部分。
7-11 的想法就是，我竭尽所能地去满足所有客户的便利，这就是我需要去做的事情。
它已经不再是一个零售公司了，而是社会基础服务的一部分。甚至包括地震来临的时候，怎么赈灾，这应该是政府做的事情，但是 7-11 也担当起了赈灾的职能。
当发生地震的时候，很多物流，很多商品都不能够供应了。没关系，你们到 7-11，7-11 依然能够确保你基础物流和基础商品的供应。7-11 已经变成了日本民众生活当中，甚至不亚于政府保障和保护的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。
你认为 7-11 是个便利店吗？不是，它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致，把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。
7-11 有时候像个雷锋，可是你别忘了，当你建立了这样的信任和基础的时候，收入倍增，盈利倍增只不过是个水到渠成的事情。
所以，我们可以看到 120 万的人均绩效的超级物种，它是一种线下经营技术做到极致的公司，极致地团结了线下的黄金流量。6 万多家店，只有三、四百家是 7-11 自己直营的，剩下的 5 万多家全是团结的夫妻店。
同时，在与时俱进的变迁过程当中，无论外部环境是好或者坏，无论经济增长是增还是降，无论客户需求发生了任何变化，不抱怨这个社会，不抱怨客户，只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。
纵观历史长河，7-11 是极具胸怀的企业，它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值和社会需求、客户需求去打造的，它才是真正最大的赢家。
05
7-Eleven启示录
多年以来，7-Eleven的品质一直没变，但是铃木的互联网思维一直在变。
铃木说，他一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。
因为对数据天然敏感，铃木创造出著名的7-Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。
这也是7-Eleven保持高效运作，获得高利润的主要原因。
7-Eleven还是日本首家引入POS机的公司，POS系统的引入，也让7-Eleven在整体把控产品动态，平衡收支情况等方面做得比同行好得多。
所以，7-Eleven的成功，首先是他有一个心态不老的带路人，其次是它有内心的坚持：坚持以顾客为中心，坚持在方便别人的同时方便自己。
反观我们现在的一些企业，却在很多地方走入了死胡同。
其一，这世上真的没有那么多风口产业。
很多创业公司热衷于走捷径、等风来，实体店不行了怪电商，电商不好做了做微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度获得爆发式的增长。而7-Eleven长期以来只专注于做一件事，却做成了世界上开店最多的零售商。
其二，炒作概念不如打磨品质。
如今，很多公司把很多精力花在营销上，有时还会借着一些概念炒作，但是这只会形成短期效应，而不能从根本上让产品深入人心。而7-Eleven虽然极少在营销上下工夫，却因为长期打磨产品，桃李不言，下自成蹊。
其三，千万不要把数据当成工具。
现在的一些互联网公司，手中动辄握有亿万级用户数据，但对他们而言，数据化只是工具，而对7-Eleven而言，数据化的目的是为了提供更好的服务。
不可否认的是，我们正处于一个物质相对过剩的年代，如果不对消费者进行必要的“诱导”消费，自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益，却不是企业的长久之道。
而铃木敏文却用了44年，将他的实体小店从一家开到7万家，并且告诉你：只要用心经营，实体经济永远不老，也从未曾凋零！
